EU kommisjonen Innovasjon

Smart spesialisering som metode – veileder KMD

Alle regioner har særegne muligheter og ulike forutsetninger for næringsutvikling. Både regjeringen, OECD og EU anbefaler å utnytte disse forskjellene og skreddersy politikken til hver region. Smart spesialisering er en metode for å få det til. Smart spesialisering skal fremme fornying og omstilling, derfor bruker flere norske fylkeskommuner metoden som verktøy for næringsutvikling.

Med denne veilederen vil Kommunal- og moderniseringsdepartementet forsterke og støtte opp under denne utviklingen.

Elementene i en utviklingsprosess basert på smart spesialisering er organisere, analysere, visjon og mål, prioritere, gjennomføre og måle og lære. Utviklingen er aldri lineær og stopper aldri opp, likevel vil enhver prosess ha en framgang og en viss inndeling i faser. Rekkefølgen som de ulike elementene er beskrevet i her, er bare én mulighet. Det vil også være behov for å diskutere for eksempel analyser eller organisering flere ganger, ikke bare i begynnelsen.

Organisere

Innovasjon skjer i alle typer næringer, i offentlig sektor og i sivilsamfunnet. Og det skjer både med og uten hjelp fra forskningsinstitusjoner. Relevante aktører kan blant annet komme fra næringslivet, offentlige instanser, organisasjoner, klynger og nettverk, utdannings- og forskningsinstitusjoner eller være entreprenørielle personer, innbyggere og investorer.

Analysere

Analyser av regionens fortrinn og muligheter og dialog om disse analysene legger i smart spesialisering til rette for å utvikle nye nisjer og næringsområder. Vurderingene i analysene vil bli videreutviklet gjennom dialog over tid og i de entreprenørielle oppdagelsesprosessene. Dialogen skal både bekrefte og stille spørsmål ved de innledende analysene.

Visjon og mål

For å skape en helhetlig og ønsket utvikling i egen region trengs felles visjoner, mål og prioriteringer. Toneangivende aktører i regionen må stille seg bak de valgene som blir gjort. Ingen region kan bli god på alt, så hvilke biter av «det vi skal leve av etter oljen» er det dette fylket eller denne regionen kan bidra med.

Prioritering

Det vil være flere veier å gå for å nærme seg visjonene og nå målene. Prioriteringene er de oppdagelsene som aktørene i regionen ser muligheter i og derfor velger å prøve å gjennomføre.

Gjennomføring

I smart spesialisering er det ikke entydige skiller mellom planlegging, analyse og gjennomføring. I gjennomføringsfasen prøver man ut ulike løsninger, får ny og bedre forståelse av situasjonen og justerer så målene og retter feil på «kartet». Flere sektorer, ulike virkemidler, reguleringer og infrastruktur kan sammen bygge opp under en ønsket utvikling. Små seire kan gi positive spiraler.

Måle og lære

Dette kapitlet kommer til slutt, men det kunne også stått først. Å satse på nye utviklingsveier er risikabelt. Det innebærer prøving og feiling. Hvis man fortsetter å feile over tid fordi man ikke måler og lærer underveis, skaper det mistillit, og det blir et pengesluk. Måling, evaluering og læring bør være integrert i prosessen hele veien, det er veldig vanskelig å hekte på til slutt.

Entreprenørielle oppdagelser

Prosessene for å finne fram til måter å videreutvikle spesialiseringene blir kalt entreprenørielle oppdagelsesprosesser. De tar utgangspunkt i at ingen aktører alene ser alle mulige videre utviklingsveier. Men når bedrifter, forskere og andre aktører får tilgang til kunnskap som er forskjellig fra deres egen, men ikke så forskjellig at de er ute av stand til å forstå eller bruke den, øker sjansene for innovasjon.

Å utvikle nye nisjer og næringsområder er langsiktig arbeid. Grunnlaget for å identifisere og fremme nye næringsområder er

  • grundige analyser av regionen og regionens plass i verden,
  • fasiliterte dialogprosesser mellom næringsaktører, myndigheter, forskere, organisasjoner, institusjoner og investorer, og
  • entreprenørielle aktørers vurderinger av hvor det ligger markedsmuligheter.

I smart spesialisering blir disse prosessene kalt entreprenørielle oppdagelsesprosesser.

Å oppdage beslektede nisjer og vekstpotensialer

Hvordan kan man utnytte kunnskapen om beslektet mangfold til å utvikle nye nisjer og næringsområder? Her er svaret i smart spesialisering at det kan man gjøre gjennom entreprenørielle oppdagelsesprosesser (EDP, entrepreneurial discovery processes). Disse oppdagelsesprosessene er «motoren» for både utviklingen og gjennomføringen av strategier for smart spesialisering.

Den mest sentrale forskeren bak smart spesialisering er Dominique Foray. Han definerer entreprenørielle oppdagelser som «et nytt område av strukturell endring som åpner seg, der et helt segment av en bransje kan gå inn og utforske og generere en rekke innovasjoner» (Foray, 2015, vår oversettelse). Det man oppdager, er altså noe som er større enn enkeltprosjekter, men mindre enn en ny bransje eller sektor, og ofte grenseoverskridende.

En aktør alene har ikke kunnskapen som kan gi suksess

Kunnskapen som fører til suksess, er spredt på mange. Derfor må myndigheter, næringsliv, forsknings- og utdanningsmiljøer, organisasjoner, klynger, investorer, enkeltentreprenører og innbyggere samarbeide om å finne fram til de nye mulighetene. Letingen eller oppdagelsesprosessen tar utgangspunkt i en analyse av regionens fortrinn. Analysen vil vise hvilke næringsområder som er sterke i regionen, og på hvilke områder regionen har ressurser i form av institusjoner og forvaltning, altså regionens spesialiseringer. På overordnet nivå er disse som regel kjent, utfordringen er å komme fra disse spesialiseringene til muligheter for nye nisjer og næringsområder. Regionale myndigheter kan legge til rette for både analysen og letingen og på den måten fremme en utvikling de ikke kan skape selv.

Analysen og letingen kan ikke bare dreie seg om hva regionen har av muligheter. Det er minst like viktig hvilke utfordringer og behov som finnes i Norge og verden, hva markedet etterspør i dag, og hva man kan forvente etterspørsel av i framtiden. Hvordan passer regionens muligheter til disse behovene og markedsmulighetene? Kan man kombinere regionens fortrinn med forskning, næringer eller kompetanse fra andre regioner for å utnytte behov og markedsmuligheter?

Innovation camp

Aalto universitetet har utviklet en metode kalt innovation camp, som kan benyttes i entreprenørielle oppdagelsesprosesser. Det er en konsentrert prosess for å diskutere, håndtere og «løse» økonomiske, sosiale, teknologiske, kulturelle og økonomiske utfordringer.

Aalto Universitet har utarbeidet en håndbok om metoden.

Kilde: Rissola, G., Kune, H., & Martinez, P. (2017). Innovation Camp Methodology Handbook. Brussel: Europan Commission and European Committee of the Regions.

Muliggjørende teknologier og grønn omstilling kan åpne nye muligheter

Muliggjørende teknologier som IKT, digitalisering og nano-, bio- og genteknologi er relevante for utvikling og innovasjon i mange næringer. For eksempel kombinerer dataspillindustrien mye kjent medieinnhold med nye teknologiske løsninger, og nanoteknologi kan forbedre briller så de ikke dugger eller får riper, ski så de glir bedre, og malingsprodukter så de holder lenger. Regionale fortrinn innenfor disse teknologiene, eller koblinger til forskning og næringsliv på disse områdene utenfor regionen, vil derfor ha betydning for den regionale utviklingen. Beslektet kunnskap i regionen gir bedre forutsetninger for å få utbytte av slike samarbeid. Tilsvarende kan behovet for bærekraftig samfunnsutvikling og grønn omstilling både gi regioner fordeler og ulemper. Hvordan kan regionen styrke sine kompetanser for og muligheter til å ta ut fordelene?

Beslektet mangfold kan altså fremme næringsutvikling og innovasjon, men for å kunne utnytte denne kunnskapen til politikkutvikling, må man analysere mangfoldet og slektskapene i et land, i en region eller på et sted. Forskerne er uenige om hva som er de beste metodene for å gjøre det. Professor Rune Fitjar og andre forskere ved Universitetet i Stavanger har analysert i hvor stor grad bedrifter i regionen er knyttet sammen gjennom at folk skifter jobb (arbeidskraftmobilitet). Det gir et situasjonsbilde, men for å kunne bruke analysene i politikkutvikling bør man kombinere flere typer data, for eksempel både arbeidskraftmobilitet og prosjektsamarbeid, patentering eller handel med varer og tjenester.

Prioritering «destabiliserer»

Å gi eksperimentell støtte til entreprenører med nyskapende idéer som kan utvikle nye næringsområder, vil «destabilisere» den regionale økonomien og politikken. I en situasjon der ressursene er begrenset, må det bety at innsats for gradvis fornyelse av eksisterende næringer blir mindre. Dette kan være provoserende. I praksis vil de fleste regionale institusjoner måtte gjøre en avveining mellom nyskaping og bevaring, og til en viss grad prioritere litt av begge deler. Spørsmålet er vektingen mellom dem, og smart spesialisering framhever viktigheten av å få fram det nye. Slik supplerer strategier for smart spesialisering næringspolitisk arbeid for næringer som allerede er sterke, og det ene utelukker ikke det andre.

Lenker til mer informasjon:

Organisere

Innovasjon skjer i alle typer næringer, i offentlig sektor og i sivilsamfunnet. Og det skjer både med og uten hjelp fra forskningsinstitusjoner. Relevante aktører kan blant annet komme fra næringslivet, offentlige instanser, organisasjoner, klynger og nettverk, utdannings- og forskningsinstitusjoner eller være entreprenørielle personer, innbyggere og investorer.

Ved oppstarten av en smart spesialiseringsprosess kan det være nyttig å diskutere disse spørsmålene:

  • Hvilke aktører i regionen kan bidra til utvikling og gjennomføring av en plan/strategi for næringsutvikling, innovasjon og kompetanse? Hvem er det viktig å få med på laget?
  • Hvor sentral er hver av aktørene for å få gjennomført planen/strategien? Hvilken grad av forpliktelse og engasjement bør de delta med?
  • Hva slags aktører bør bli trukket inn fra andre regioner eller land?
  • Hvilke partnerskap, samarbeid og relasjoner eksisterer som skaper resultater eller kan danne grunnlag for videre dialog?
  • Hvilken organisering av plan/strategi-prosessen kan legge til rette for gjennomføring av konkrete tiltak?
  • Hvilken kompetanse har fylkeskommunen på å designe og lede prosesser som involverer deltakerne (fasilitering)? Hvordan styrke denne kompetansen?
  • Hvordan kan deltakerne opprettholde engasjement og forpliktelse over tid, både i prosessen og i gjennomføringsfasen?

Få med de rette organisasjonene og personene

Aktørene som blir involvert i smart spesialiseringsprosessen bør representere både bredden i regionen og spisse interesser eller kompetanser. Rolleavklaring er viktig, gjennom diskusjoner og vurderinger av hva de ulike aktørene kan bidra med, hva som er viktig for dem, og hvilke interesser de representerer.

De entreprenørielle oppdagelsesprosessene må involvere aktører som kan sette idéer ut i livet og faktisk bygge opp nye næringsområder, som etablerte bedrifter, entreprenørielle personer, klynger, nettverk og investorer.

Det er viktig å ha med personer og organisasjoner i regionen som folk har tillit til. I tillegg kan personer som kjenner språket og kodene i flere sektorer og organisasjoner, for eksempel både i næringslivet og i organisasjonslivet, skape økt forståelse på tvers. Innen smart spesialisering kalles disse mellomromsaktører (boundary spanners) og ambassadører.

Inviterte personer fra andre regioner kan stille kritiske spørsmål og bidra til debatt om forhold som ofte blir tatt for gitt. Her kan både personer fra andre regioner som har gjennomført lignende prosesser, og forskere spille en rolle. Dette kan være viktig både i høringsrunder, i de entreprenørielle oppdagelsesprosessene, etter hvert som mål og prioriteringer blir definert, og i utvikling av handlingsprogram.

Partnerskap og samstyring

Fylkeskommunen må samarbeide med og samordne seg med kommuner, regionråd, organisasjoner som LO og NHO, offentlige aktører som NAV, virkemiddelaktører som Innovasjon Norge, Forskningsrådet og SIVA og andre for å legge til rette for ønsket utvikling.

Regionale partnerskap er tilknyttet samtlige fylkeskommuner i dag, men med varierende form og funksjon. Noen fylkeskommuner har flere ulike partnerskap knyttet til ulike oppgaver.

Partnerskap eller samarbeid består av selvstendige parter som deltar frivillig. De må komme til enighet gjennom samsnakking og forhandlinger og oppnår legitimitet gjennom resultatene de produserer for samfunnet. I et partnerskap er partnerne ideelt sett gjensidig avhengige av hverandre i oppgaveløsningen, og derfor villige til å forplikte seg og kompromisse for å komme fram til gode løsninger.

Samarbeid kan gi resultater som det ville vært umulig å oppnå uten samarbeidet. Samtidig tar samarbeid alltid mye tid og krefter. Derfor er det lurt å vurdere når det er viktig å samarbeide og om hva. Alle partnerskap og samarbeid er ulike, men noen ganske generelle lærdommer, basert på blant annet Huxham og Vangens forskning, er:

  • Ingen kan fullt ut kontrollere et samarbeid. Det vil være i kontinuerlig endring. Både partnere og kontekst vil endre seg hele tiden, og det krever energi, kompetanse og kontinuerlig innsats å oppnå resultater.
  • Representantene må kunne opptre med en viss selvstendighet og kunne ta noen avgjørelser uten å måtte konferere med egen organisasjon.
  • Samtidig er god forankring i egen organisasjon avgjørende. Deltakerne i partnerskapet må aktivt bygge broer mellom det som skjer i partnerskapet og i egen organisasjon.
  • Samarbeid er mer tidkrevende enn å jobbe i egen organisasjon. Sett av tid.
  • Alle aktørene i partnerskapet vil ha ulike mål. Felles mål er viktig, men vil ofte ikke bli satt en gang for alle.
  • Begynn om mulig med å gjennomføre noen små, oppnåelige oppgaver. Bygg tillit gjennom små suksesser.
  • Kommunikasjon er viktig og vanskelig. Både faguttrykk og sjargong er forskjellig i ulike organisasjoner.
  • Ingen organisasjoner gjør ting på samme måte, og noe som er lett ett sted, kan være vanskelig et annet.
  • Maktspill er en del av samarbeidsprosessen. For å bygge tillit kan det være viktig både å forstå egen maktbase og å sikre at partnerne ikke føler seg sårbare.
  • For å få noe til å skje trengs det både fasilitering av prosesser i gruppen og dialog med én og én aktør.

Fasiliterende prosessledelse

Som leder av et partnerskap eller tilrettelegger av entreprenørielle oppdagelsesprosesser eller planprosesser kan man ikke instruere deltakerne. Da kan det være nødvendig å kombinere ulike ledelsesmetoder, og man trenger kompetanse på å designe og lede prosesser som involverer deltakerne (fasilitering). Ambassadørene og mellomromsaktørene kan bistå prosessledelsen i å bygge tillit og relasjoner. Og prosessledelsen kan ha nytte av bistand fra aktører utenfor prosjektet til fasilitering, uten at de gir fra seg lederrollen.

Videre kan det være nyttig å trekke på kunnskap om deltakelsesbaserte prosesser som framsyn eller framtidstenkning (foresight). Framtidstenkning innebærer at aktører med ulik bakgrunn føres sammen i styrte, men samtidig kreative prosesser for å diskutere trender og ulike utviklingsmuligheter.

Partnerskap og involveringsprosesser kan bli tidstyver både for dem som organiserer, og for dem som deltar. Fylkeskommunen bør ha tydelige forventninger til deltakerne og klare oppfatninger om hva som er målet med ulike arenaer, og hvordan de bør være organisert for å oppnå målene. Hvilken rolle i prosessen har denne arenaen? Hvilke forventninger, interesser og mål kan vi anta at aktørene kommer til møtet med? Hvilken opplevelse, følelse eller engasjement er det ønskelig at aktørene forlater møtet med? Hvilke beslutninger og handlingspunkter bør komme ut av møtet? Og hvilken organisering av møtet kan gi de avklaringer og den følelsen eller det engasjementet som er nødvendig?

Å opprettholde engasjement og forpliktelse over tid

Det kan være en utfordring opprettholde engasjement og forpliktelse over tid, ikke minst når man går fra utviklingsprosessen til gjennomføringsfasen. Tiltak for å opprettholde engasjementet kan være:

  • å unngå for lange planprosesser
  • å vektlegge forpliktelse i deltakelse og oppfølging
  • aktivt å bygge opp og opprettholde tillit og felles eierskap
  • å avklare forventninger med alle deltakende aktører
  • å være tydelig på lengden og omfanget av arbeidet, både i starten av prosessen og underveis
  • å være ærlig og tydelig på at prioritering av noe går på bekostning av noe annet
  • å prioritere å fortelle om jobben som blir gjort, spesielt i gjennomføringen, for å forankre arbeidet i befolkningen og dermed hjelpe politikerne å prioritere: nettside, sosiale medier og lokalmedia er nyttig – vis fram seire underveis, konkrete resultater er viktige selv om de ikke er så store
  • å få med personer og organisasjoner med høy tillit i regionen som talspersoner for prosessen og prioriteringene
  • å evaluere underveis om aktivitetene og tiltakene bidrar til å nå målene

Lenker til mer informasjon

Analysere

Analyser av regionens fortrinn og muligheter og dialog om disse analysene legger i smart spesialisering til rette for å utvikle nye nisjer og næringsområder. Vurderingene i analysene vil bli videreutviklet gjennom dialog over tid og i de entreprenørielle oppdagelsesprosessene. Dialogen skal både bekrefte og stille spørsmål ved de innledende analysene. Før oppstart av analysearbeidet kan det være nyttig å vurdere:

  • Hvilke oppdaterte og relevante analyser, evalueringer, kartlegginger og annet finnes for regionen?
  • Hva er læringspunktene fra disse for det videre arbeidet med næringsutvikling og innovasjon?

Spørsmålene i analysen

Listen under er forslag til spørsmål i en smart spesialisering-analyse. Etter hvert som arbeidet utvikler seg, vil regionen se behov for mer spesifikke og detaljerte analyser.

Næringslivet

  • Hvilke sterke og konkurransedyktige næringer, klynger og nettverk finnes i regionen i dag?
  • Hva kjennetegner de sterke næringene med hensyn til eksportvolum, produksjon, sysselsetting og kompetansenivå?
  • Hvor stor andel av næringslivet er internasjonalt orientert, målt gjennom import og eksport?
  • Hvordan er de sterke næringenes posisjon i internasjonale markeder?
  • Hva kjennetegner de sterke næringene med hensyn til plass i verdikjedene de er en del av, koblinger mellom verdikjedene, og hvor i verden resten av verdikjedene befinner seg?
  • Hvor har de største bedriftene sine hovedkontor og eventuelle kilder til teknologi og forskning?
  • Har de sterke næringene lokale leverandører som kan bruke denne kunderelasjonen til å utvikle seg videre?
  • Hvilke fortrinn og potensialer har regionen innenfor muliggjørende teknologier, som IKT/digitalisering, nanoteknologi, bioteknologi og så videre? Hvilken rolle spiller disse teknologiene for regionens næringsliv i dag?
  • Kan man se tegn til utvikling av nye nisjer og næringsområder i regionen?
  • I hvilken grad er næringene i regionen beslektet, altså koblet sammen, målt ved arbeidskraftmobilitet, prosjektsamarbeid, patentering eller handel med varer og tjenester (beslektet mangfold)?
  • Hvordan er sammenhengen mellom fylkets kompetansemiljøer og næringslivets behov? Hvis det er gap, hvordan vil det være mulig å dekke opp disse?
  • Er det koblinger eller potensial for å danne koblinger mellom de sterke næringene og klyngene som er i regionen i dag?
  • Hvordan bidrar det eksisterende næringslivet til en bærekraftig utvikling –økonomisk, sosialt og miljømessig?

Ressursgrunnlaget

  • Hvilke naturressurser finnes i regionen?
  • Hvordan blir naturressursene utnyttet og utviklet i dag?
  • Hvilke nye muligheter for å utnytte naturressurser kan man se for seg?
  • Blir naturressursene utnyttet på en bærekraftig måte?

Kompetanse

  • Hva er de sterke kompetansebasene i fylket, altså hvilke utdanninger og hva slags erfaringsbasert kunnskap er særlig utbredt?
  • Dersom det er tegn til framvekst av nye næringsområder, hvilke kompetansebehov finnes for å utvikle disse videre?
  • Hvor finnes det FoU- og utdanningsmiljøer på områdene der regionen ser nye næringsmuligheter? Hvilke relasjoner har disse FoU- og utdanningsmiljøene til næringslivet i regionen?
  • Hvordan er regionens videregående opplæring og fagopplæring tilpasset behovene i næringslivet og mulige framtidige utviklingsveier?
  • Hva finnes av etter- og videreutdanningstilbud som er relevant for næringslivet og eventuelle nye næringsområder?

Tiltak og samarbeid

  • Er politikken for innovasjon, forskning, næringsutvikling og kompetanse i dag ivaretatt sammen eller hver for seg?
  • Hvilke virkemidler for bedriftsutvikling, entreprenørskap, innovasjon, FoU og kompetanse brukes mest i regionen i dag?
  • Har regionen noen store EU-prosjekter eller andre internasjonale relasjoner? Hvor forpliktende er disse, og hvem involverer de?
  • I hvilken grad er det samarbeid mellom bedrifter, forskningsinstitusjoner og myndigheter i regionen? Hvilke aktører i regionen deltar i klynger og nettverk, nasjonalt og internasjonalt?
  • I hvilken grad samarbeider bedriftene i regionen med bedrifter og forskningsinstitusjoner nasjonalt og internasjonalt?

Sammenligning

  • Hvilke næringer, kunnskaper, ressurser og kompetanser gir regionen komparative fortrinn, nasjonalt og globalt?
  • Hva er regionens fortrinn sammenlignet med nærliggende regioner?
  • Hvilke regionale tyngdepunkt har henholdsvis sterke næringer, utbredte utdanninger og kompetanse, relevante aktører og så videre? Altså hvordan er geografien i fylket på disse områdene?
  • Åpner behovet for bærekraftig utvikling –sosialt, økonomisk og miljømessig, nye muligheter for regionen? Eller krever det store omstillinger?

Arbeidet med analysene

Dialogen om og rundt analysene er avgjørende, fordi målet er handling gjennom utvikling av nye næringsområder. Da må datakildene og metodene som er brukt for å få fram analysene, være åpent tilgjengelige. Ulike aktører må ha tillit til at analysegrunnlaget er riktig, eller kunne diskutere uenigheter og uklarheter.

Behovet for detaljert kunnskap om den enkelte regionen og spesialiseringene i regionen er tydelig i smart spesialisering. Kravene til detaljkunnskap er høyere enn det som har vært vanlig for utvikling av regionale planer. Det betyr at hver fylkeskommune må utvikle egne analyser, men de kan dele kunnskap om kilder for å hente fram dataene, utvikling av målemetoder for de ulike problemstillingene og metoder for å få fram relevante data.

Noen analyser kan fylkeskommunen utvikle selv, og noen vil det være behov for å kjøpe inn. I anskaffelsesrutinene bør det legges til rette for at relevante internasjonale kunnskapsmiljøer kan delta i tillegg til de nasjonale og regionale. Samtidig er det vesentlig også her at fylkeskommunen holder på eierskapet til prosessen, er gode bestillere og opparbeider seg eierskap til dataene og analysene. Det er fylkeskommunen som prosesseier og prosessleder som skal legge til rette for den videre dialogen, og da er det ikke nok at noen forskere eller konsulenter kjenner regionen godt.

Kilder til statistisk informasjon

Lenker til mer informasjon:

Visjoner og mål

For å skape en helhetlig og ønsket utvikling i egen region trengs felles visjoner, mål og prioriteringer. Toneangivende aktører i regionen må stille seg bak de valgene som blir gjort. Ingen region kan bli god på alt, så hvilke biter av «det vi skal leve av etter oljen» er det dette fylket eller denne regionen kan bidra med?

Før visjoner og mål blir satt kan det være nyttig å kartlegge og diskutere:

  • Hva er dagens visjoner og mål for næringsutvikling, innovasjon, forskning, kompetanse og bærekraftig utvikling i regionen? Hvilke sterke og svake sider har disse? Er de framtidsrettede? Jobber flere aktører for å nå de samme målene? Hva begrunner eventuelle ulikheter i mål?
  • Hvilke prioriteringer som har relevans for næringsutvikling, innovasjon og kompetanseutvikling, gjør fylkeskommunen, NAV, Siva, Innovasjon Norge, Forskningsrådet, fylkesmannen, kommunene, høgskoler, universiteter og andre aktører i regionen i dag?

I smart spesialisering vil visjoner og mål handle om hvordan regionen kan videreutvikle sine spesialiseringer for å oppnå høyere verdiskaping enn i dag.

Visjoner er overordnede, langsiktige og noe å strekke seg etter. En visjon må være dristig og ambisiøs, men samtidig realistisk nok til at den er troverdig. Visjoner skal først og fremst virke mobiliserende, de skal virke samlende for regionale interessenter.

Tre egenskaper ved visjoner som fungerer, er ifølge ledelseskonsulenter at de har

  • en ganske konkret destinasjon («et mer differensiert havbruk som eksportnæring»)
  • et overordnet formål med aktiviteten («å sikre levebrød og velferd i hele regionen»)
  • referanse til et underliggende verdisett («økologisk, sosial og økonomisk forvaltning»)

Mål er klart formulerte tanker, idéer eller intensjoner om en ønsket framtidig tilstand eller et sluttpunkt som et individ eller en organisasjon planlegger å nå. Mål må være mulige å følge opp.

Forskeren Mariana Mazzucata snakker om missions, altså store, dristige mål. Som å sende en mann til månen. Månelandingen var et offentlig prosjekt som krevde en portefølje av samarbeid og prosjekter i både privat og militær og sivil sektor. Hver region skal ikke sende en mann til månen, men tankegangen er likevel relevant. Det trengs klare mål, og de må brytes ned i håndterlige deler for å kunne gjennomføres.

Prioritere

Det vil være flere veier å gå for å nærme seg visjonene og nå målene. Prioriteringene er de oppdagelsene som aktørene i regionen ser muligheter i og derfor velger å prøve å gjennomføre.

Det er vanskelig å vite hva man bør prioritere, før man har prøvd seg fram. Prøving og feiling vil gjøre det mulig å finne fram til de beslektede nisjene og næringsområdene akkurat denne regionen kan hevde seg innenfor. Det kan handle om å produsere mer bearbeidede produkter, å knytte tjenester til produkter, å utvikle merkevarer som kan ta ut større merverdi i markedet, å kombinere fortrinn fra flere næringer til nye muligheter og så videre.

Mulige veier å undersøke videre utfra sjømatnæringen i Nordland

Tabellen under er hentet fra følgeforskningen om smart spesialisering i Nordland. Tabellen viser hvor regionen kan lete etter nye næringsmuligheter med utgangspunkt i sjømat som spesialisering. Oppdagelsene er de ulike måtene å videreutvikle sjømat på. Oppdagelsene som er listet opp her, er altså ikke «svaret», men ulike veier å lete videre.

Spesialiseringen sjømat Eksempler på mulige veier å undersøke videre etter oppdagelser
Innenfor sjømat Hvilke muligheter finnes for å klatre i verdikjeden sjømat? Hvor ligger det potensialer for å bygge merkevarer og produsere mer bearbeidede produkter og kunnskapsbaserte tjenester?
Mellom sektorer i sjømat (f.eks. fangst–oppdrett) Hvilke sektorer innen sjømat er særlig sterke i regionen? Kan disse lære av hverandre? Hva kan for eksempel fangst lære av oppdrett om hvordan verdikjeden må organiseres for å få mer ut av markedet?
Sirkulær økonomi, sjømat Hva slags avfall skaper sjømatnæringen i regionen? Blir avfallet brukt til noe andre steder? Er det mulig å utnytte hele eller deler av dette avfallet til noe?
Nye verdikjeder innen sjømat Kan alger bli utgangspunkt for en ny lønnsom verdikjede?

Hvilke produkter kan alger brukes til? Hvor er markedene, og hva krever de? Hva skal til for å utvikle denne verdikjeden? Hvem og hvor er konkurrentene? Hva er farene? Finnes det aktører som er villige til å satse? Hvordan kan det offentlige legge til rette for alger som nytt næringsområde?

Mellom sjømat og opplevelser Fisk er både opplevelse og mat. Hvordan kan fisk, fiske og fiskeri gi nye muligheter i reiselivs- og opplevelsesnæringene? Hvordan kan reiselivs- og opplevelsesnæringene være gunstige for sjømatindustrien?
Mellom sjømat og industri Hvilke muligheter gir digitalisering og automatisering til sjømatnæringen? Har regionen kompetanse i de sterke industrinæringene, for eksempel innen digitalisering og automatisering, som kan gi særlige konkurransefortrinn for sjømatnæringen?
Leverandørutvikling, sjømat Hvilke leverandørmarkeder er det mulig å utvikle videre? Kan sjømatnæringens leverandører også levere til maritim sektor eller til oppdrett? Finnes det nye leverandørmarkeder der regionen kan ha særlige fortrinn?

Kilde: SINTEF og Nordlandsforskning (2017) Monitoreringssystem og nullpunktsmåling for innovasjonsstrategien til Nordland. Videreutviklingen av tabellen er avklart med SINTEF/Nordlandsforskning.

For å følge opp prioriteringene er regionen avhengig av at det finnes aktører som kan gå i front og gjennomføre. Dette er entreprenører eller eksisterende bedrifter, alene eller sammen med forskningsinstitusjoner og investorer. Fylkeskommunen kan støtte opp under disse aktørene gjennom reguleringer, arealbruk, investeringer i kunnskap eller infrastruktur, særlige tiltak og virkemidler, offentlige innkjøp og annet.

En av utviklingsveiene i tabellen over er alger som en ny verdikjede innenfor sjømat. Skal det være mulig å utvikle algeproduksjon, krever det entreprenører i næringslivet og investorer som har tro på markedsmulighetene og er villige til å satse. De trenger markedsanalyser og markedskunnskap, utvikling av forretningsmodeller, merkevarebygging og lønnsomhetsanalyser. Samtidig vil forskningsinstitusjoner som kan tilby kunnskap om og til den nye næringen, øke sjansene for å lykkes. Det samme vil kompetente arbeidstakere. Og da er det kanskje behov for en ny studieretning på videregående, fagskole eller universitet. Fylkeskommunen, Forskningsrådet, Innovasjon Norge og andre kan støtte opp under utviklingen med økonomiske virkemidler, men også med reguleringer, kontakt med statlige aktører, tilrettelegging for samarbeid ut av regionen og annet. Disse ulike typene av tiltak er nærmere beskrevet på siden om Gjennomføring.

Det er risikofylt å prioritere utvikling av et nytt næringsområde. For å prioritere noe betyr å unnlate å prioritere noe annet. Derfor er det vesentlig å kommunisere tydelig helt fra begynnelsen av at ingen vet om arbeidet vil lykkes. Fylkeskommunen viser ansvarlighet både ved å prioritere, vurdere risiko og tenke risikohåndtering, ved å legge vekt på læring og eventuelt ved å avslutte engasjementet på et område «mens leken er god».

Spesialiseringer og prioriteringer i Västra Götaland

Smart spesialisering

Gjennomføre

I smart spesialisering er det ikke entydige skiller mellom planlegging, analyse og gjennomføring. I gjennomføringsfasen prøver man ut ulike løsninger, får ny og bedre forståelse av situasjonen og justerer så målene og retter feil på «kartet». Flere sektorer, ulike virkemidler, reguleringer og infrastruktur kan sammen bygge opp under en ønsket utvikling. Små seire kan gi positive spiraler.

Relevante spørsmål å diskutere kan være:

  • Hvilke aktiviteter og tiltak vil være mest effektive for å nå målene? Hvilke erfaringer har regionen med denne typen tiltak?
  • Hvilke aktiviteter og tiltak er lette å få i gang og kan gi raske resultater?
  • Hvilke aktiviteter og tiltak er mer utfordrende, og hva kan være første skritt for å komme videre med disse?

Å mobilisere private investeringer

Å gjennomføre strategier for smart spesialisering innebærer for fylkeskommunen å tilby målrettet støtte til noen få initiativer som de entreprenørielle oppdagelsesprosessene har identifisert. Initiativene kan komme fra flere kanter, men en entreprenør og en investor i samarbeid med en forskningsinstitusjon er en fellesnevner for mange slike prosjekter. I neste fase kan et vellykket prosjekt få bredere virkning i regionen ved at det kommer nye konkurrenter eller underleverandører. Dernest kan det for eksempel være behov for å innrette mer utdanning, forskning og virkemidler til satsingen, slik at de befester og videreutvikler suksessen. Dette er altså en skritt-for-skritt-metode der hvert skritt innebærer å prøve og være villig til å feile. Det er en fortsettelse av den entreprenørielle oppdagelsesprosessen, ved at mulighetene og prioriteringene blir tydeligere etter hvert som ulike spor blir prøvd ut.

At entreprenørielle aktører og investorer velger å satse på å utforske nye næringsområder, er den viktigste biten. Det vil være risikofylt å gå foran på den måten, og derfor kan det være behov for ulike typer offentlig–privat samarbeid, for eksempel ved å bygge allianser med innovasjonsorienterte bedrifter eller ved å gjennomføre offentlige innkjøp.

Fylkeskommunen inntar her en aktiv rolle for å hjelpe fram spirende næringsliv. Den prioriterer å støtte opp under nye og usikre initiativer framfor å kanalisere midler til relativt trygge investeringer. Dette kan møte motbør fra eksisterende næringsliv og aktører som ikke har tro på de mulighetene som blir prøvd ut. Det må politikerne i fylket være villige til å møte.

Fylkeskommunen vil måtte samarbeide med næringsaktørene over tid og legge til rette for at den nye næringen kan bygge seg opp. Å bygge opp en ny næring er krevende prosesser som kan ta tiår. Forskningsprosjekter kan være én måte å undersøke og videreutvikle en mulighet på. Men behovet for beskyttelse av de aktørene som går foran, både i oppstarten og ved en oppskalering, kan være mer omfattende enn å gi risikoavlastende tilskudd til definerte prosjekter. Hvis for eksempel de første investeringene krever ny regulering av et område eller en offentlig infrastrukturinvestering, vil alle aktører kunne utnytte mulighetene i det øyeblikket vedtaket eller investeringen er gjort.

 

 

Offentlige innkjøp

Det offentlige kjøper varer og tjenester for nesten 480 milliarder kroner i året. Måten dette gjøres på, vil påvirke innovasjonsaktiviteten i bedriftene som leverer. Offentlige anskaffelser kan derfor fremme innovasjon på områder som er viktige for regionen.

Ved innovative offentlige innkjøp bestiller det offentlige en funksjon eller setter et mål, framfor å bestille et produkt. Det vil si at de bestiller lys istedenfor lyspærer eller ren luft istedenfor ventilasjonsanlegg. Renheten i lufta blir påvirket av både materialene i et bygg, plassering og bruk av ulike rom og mange andre forhold, i tillegg til ventilasjonsanlegget.

Innovative innkjøp gir derfor incitamenter til både innovasjon og samarbeid og samtidig bedre produkter og tjenester. Innkjøpsregelverket åpner flere muligheter for innovative innkjøp, selv om regelverket mot konkurransevridning er tydelig.

Lenker til mer informasjon

Indirekte tiltak

Fylkeskommunen kan også legge til rette for nye næringsområder gjennom mer indirekte tiltak. Eksempler på dette er:

Samordning og videreutvikling av eksisterende virkemidler

Alle regioner har tilgang til både regionale, nasjonale og internasjonale virkemidler, både direkte næringsrettede og andre virkemidler som kan virke sammen med de næringsrettede. Målrettet bruk av virkemidlene kan styrke bedrifter, entreprenører, forskningsinstitusjoner og andre aktører i regionen, eller opprette koblinger til aktører som ikke er til stede i regionen.

Fylkeskommunen kan bidra til å øke bruken av virkemidler som andre aktører tilbyr, eller endre reglene for bruken av midlene gjennom

  • bestillinger i oppdragsbrev til Innovasjon Norge, regionale forskningsfond og andre aktører som fylkeskommunen påvirker
  • rettet markedsføring til relevante målgrupper, enten ved oppsøkende virksomhet eller gjennom informasjonsarbeid
  • å endre kriterier for deltakelse i tiltak og programmer
  • å utvikle egne tiltak som kvalifiserer til bruk av virkemidlene eller legger til rette for å benytte dem
    Samtidig kan fylkeskommunen synliggjøre og ta i bruk egne virkemidler for å realisere mål og tiltak.

Allianser med utgangspunkt i nasjonale strategier og planer

Regionale mål kan være lettere å nå hvis de samtidig bygger opp under nasjonale eller internasjonale mål og prosjekter. Eksempler på slike prosjekter kan være investeringer i testfasiliteter for næringslivet, lokalisering av studietilbud, samferdselsinvesteringer og liknende.

Dette krever kjennskap til hvilke nasjonale og internasjonale strategier og planer som er særlig relevante, for eksempel for spesialiseringene eller de sterke kompetansebasene i regionen. Relevante dokumenter og prosesser er blant annet

  • Nasjonal transportplan, Langtidsplan for forskning, stortingsmeldinger, regjeringens forventninger til kommunal og regional planlegging
  • bransjestrategier som 21-strategiene, som finnes blant annet for olje og gassenergidigital utviklingmaritim næringhelse og omsorgog andre
  • nasjonale strategier for blant annet bioøkonomiog havrommet
  • internasjonale strategier, for eksempel prioriteringene i EUs rammeprogram for forskning og europeiske bransjestrategier
  • FNs bærekraftmål
  • strategiene til Forskningsrådet, Innovasjon Norge, Siva, universiteter, høgskoler, NAV, LO, NHO og andre aktører som er til stede i regionen

Allianser med kommunene

Kommunene har ansvaret for lokal samfunnsutvikling og vedtar kommuneplaner med både samfunnsdel og arealdisponering. De vil ha stor betydning for gjennomføringen av tiltak i en smart spesialisering-strategi. Godt samarbeid og gjensidig nyttige allianser med kommunene kan derfor fremme de strategiske målene. Enkelte spesialiseringer vil også ha tydeligere nedslagsfelt i noen deler av fylket enn i andre. Da vil samarbeid med de aktuelle kommunene være særlig relevant.

Nye utdanninger eller forskningstemaer

Forsknings- og utdanningsinstitusjoner spiller en sentral rolle i smart spesialisering. Nye studieretninger eller kurs kan understøtte utviklingen av nye nisjer og næringsområder. Forskere og forskning står sentralt både i de entreprenørielle oppdagelsesprosessene og i utviklingen av nye muligheter. Lokale eller regionale forsknings- og utdanningsinstitusjoner kan spille en viktig rolle gjennom nærhet til regionalt næringsliv, utdanningstilbud til befolkningen i regionen og samarbeid med institusjoner utenfor regionen.

Internasjonalt samarbeid

Internasjonalt samarbeid kan være alt fra å lære av andre land til å samarbeide om å utforske nye muligheter. Norge deltar i EUs rammeprogram for forskning, kulturprogrammet, studentutveksling, forskerutveksling og regionale programmer som Interreg. Norge har også bilaterale avtaler om blant annet forskning med land som India, Brasil, Kina og Sør-Afrika. Både Innovasjon Norge, Forskningsrådet og andre har nettverk og kunnskap om internasjonale markeder og muligheter.

EU-kommisjonen har initiert samarbeid mellom regioner med lignende spesialiseringer og prioriteringer innenfor energi, industriell modernisering og matproduksjon (Agri-food). Initiativene skal gi støtte til samarbeid om blant annet muliggjørende teknologier, serviceinnovasjon og ressurseffektivitet. Norge er velkommen til å delta i disse såfremt de norske regionene har relevante spesialiseringer og prioriteringer. I tillegg har flere regioner gått sammen for å fremme verdensledende klynger og klyngenettverk i nettverket Vanguard Initiative.

Når man planlegger å benytte internasjonalt samarbeid som verktøy for utvikling, kan det være nyttig å diskutere disse spørsmålene:

  • På hvilke områder kan internasjonalt samarbeid fremme regionale mål?
  • Hvilke aktører i regionen kjenner særlig godt til de internasjonale mulighetene på ulike områder?
  • Er fylkeskommunens arbeid med næringsutvikling og internasjonalt samarbeid godt koordinert i dag?
  • Hvilke kommende utlysninger i hvilke programmer kan være særlig relevante?
  • Hvilke nasjonale aktører har mulighet til å påvirke framtidige utlysninger, og på hvilke områder vil det eventuelt være til hjelp for regionen?

Lenker til mer informasjon:

  • Vanguard initiative er et initiativ der mange regioner samarbeider for å fremme verdensledende klynger og klyngenettverk, spesielt gjennom piloter og stor-skala demonstrasjoner.

Måle og lære

Dette kapitlet kommer til slutt, men det kunne også stått først. Å satse på nye utviklingsveier er risikabelt. Det innebærer prøving og feiling. Hvis man fortsetter å feile over tid fordi man ikke måler og lærer underveis, skaper det mistillit, og det blir et pengesluk. Måling, evaluering og læring bør være integrert i prosessen hele veien, det er veldig vanskelig å hekte på til slutt.

I oppstarten av en smart spesialisering-prosess kan det være nyttig å diskutere:

  • Hvordan arbeider fylkeskommunen med måling av resultater og læring underveis i utviklingsprosjekter?
  • Hvilke erfaringer herfra er relevante?
  • Hvordan kan man fornye arbeidet?

Å sette seg mål som det er mulig å følge opp

Overordnede og langsiktige visjoner bør underbygges av konkrete og målbare mål og delmål. Målstrukturen forteller hvilke antakelser som er gjort om årsakssammenhenger. Hvordan kan regionen nå de overordnede målene? Hvilke tiltak vil være sentrale på veien dit? Ved å beskrive eksplisitt antatte sammenhenger mellom mål og tiltak kan man få en diskusjon om både målene og tiltakene og over tid utvikle mer presise vurderinger. Vurderingene kan vise seg å være feil. Årsakssammenhenger er ofte komplekse, og mange aktiviteter og tiltak kan lede til det samme målet. Samtidig vil utenforstående hendelser påvirke resultatet. Hva som til slutt har vært mest utslagsgivende, vil derfor være vanskelig å vurdere. Diskusjonen om sammenhenger har som mål stadig å forbedre treffsikkerheten i tiltak og virkemidler, men diskusjonen vil aldri bli avsluttet eller avgjort. Diskusjonen har også som mål å gjøre det tydelig hvordan man har tenkt. Slik åpenhet styrker forståelsen for innsatsen også blant de som ikke er direkte involvert i arbeidet.

Det finnes ulike modeller for å vurdere sammenhenger mellom innsats og samfunnseffekter. I eksempelboksen er en modell for vurdering av sammenhengen mellom innsats av ressurser og samfunnseffekter illustrert gjennom en videreutvikling av historien om regionen som ser potensialer i å eksportere levende krabber.

Risikovurderingen av aktivitetene handler både om å vurdere om man gjør de riktige tingene, altså det som har størst mulighet til å gi den samfunns- og brukereffekten man ønsker, og om man gjøre tingene riktig, altså setter inn riktige ressurser og får i gang hensiktsmessige aktiviteter.

Å følge med på utviklingen

Monitorering er systematisk oppfølging av aktiviteter og resultater ut fra offentlig tilgjengelig statistikk og rapportering fra aktiviteter og tiltak. Monitoreringen skal gi en indikasjon på om innsatsen bidrar til å nå målene.

Målbare mål og en antatt årsakskjede mellom tiltak og mål danner grunnlaget for å kunne følge med på utviklingen, eller rettere sagt følge med på indikatorer som viser om man er på vei til å nå målene. Indikatorene kan være både opptellinger (kvantitative) og beskrivelser (kvalitative). Det kan være nyttig å involvere flere interessenter i utviklingen av disse indikatorene.

Den første analysen kan være et godt utgangspunkt å sammenligne utviklingen med. Verdier som viser situasjonen når man begynner å måle, bør ligge i denne analysen. Viser monitoreringen at det er behov for justeringer av prioriteringene i virkemiddelbruken? Bidrar innsatsen til å nå målene som er satt i strategien? Har det vært betydelige utenforstående hendelser som har påvirket resultatet?

Smart spesialisering krever endring av fylkeskommunenes og andre offentlige aktørers måte å arbeide. Det vil ta tid og være krevende å gå fra en forvaltningsorientert rolle til å være pådriver for utvikling av nye nisjer og næringsområder. Også denne utviklingen er det relevant å følge og måle, men indikatorene er ikke enkle å identifisere. Oppstår det vekselvirkninger med private aktører? Er samarbeidet mellom private og offentlige til nytte for entreprenørielle oppdagelsesprosesser? Skjer det endringer som tyder på at nye nisjer og næringsområder er under utvikling?

Systematisk å legge til rette for å lære

Akkurat som analysen kan målingene gi grunnlag for dialog i partnerskapet og med dem som deltar i gjennomføringen av aktiviteter og tiltak. Monitoreringen kan bli brukt i og være en del av de entreprenørielle oppdagelsesprosessene, der læring underveis står sentralt. Fordi slike prosesser innebærer risiko kan det blant annet være nyttig

  • å rigge prosjektene slik at de ikke bare sikter mot suksess, men også mot konkrete læringsmål underveis
  • ikke bare å lære av erfaring (hva gikk bra/dårlig, og hvorfor), men å lære om hvorvidt antakelser om framtidig utvikling fortsatt holder mål
  • å bygge prosjektincentiver og videreføringskriterier rundt læringsmålene, ikke bare suksessmålene
  • å konstruere prosjektene (og porteføljen) slik at de kan avbrytes, legges om eller forsterkes etter lærdommene i prosjektene (og porteføljen)
    (Kilde: SINTEF/Nordlandsforskningg (pdf))

Evalueringer gir grundigere og mer helhetlige vurderinger av måloppnåelsen. I evalueringen bør det være en vurdering av samfunnseffekten av aktiviteter og tiltak som er gjennomført.

Lenker for mer informasjon